Исследование системы нематериальной мотивации персонала организации

РАЗДЕЛ 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Определение и сущность мотивации	

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП, да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал – это главный актив предприятия [10]. Под определение «персонал» понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Цель исследования – исследование системы нематериальной мотивации персонала организации.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть существующие подходы мотивации персонала на предприятиях;

- проанализировать методы и подходы материальной и нематериальной мотивации персонала на предприятиях;

- разработать предложения по нематериальной мотивации персонала на конкретном предприятии, на примере компании ООО «Партнер-М»;

- определить эффективность предложенного метода нематериальной мотивации персонала организации.

Объект исследования – Персонал ООО «Партнер-М».

Предмет исследования – особенности системы нематериальной мотивации персонала организации. 

Теоретическую и методическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления. При решении поставленных задач применялись методы и приемы экономического анализа, сопоставимого и логического анализа, статистической обработки данных, а также методы выборочного социологического исследования (анкетирование и интервьюирование), анализа внутрифирменной документации, а также метод самооценки и экспертных оценок с применением ЭВМ.

Без участия персонала орудия труда на предприятии бесполезны. Как бы ни были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает активной отдачи. Поэтому человек – это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом [10].

Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация[13]. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуется ответственные и инициативные  работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Также ключевую роль играет нематериальное стимулирование персонала. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. 

Как правило, повышение производительности труда, связывают с мотивацией персонала, но очень часто до сих пор сталкиваемся с тем, что под мотивацией подразумевается совершенно разные понятия. Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение,  но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации. Кто-то, наоборот, сводит понятие мотивации персонала к набору нескольких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первое является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса, а второе, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуации [10].

Начнем  с потребностей человека, для того чтобы разобраться в истинном определении мотивации 

Удовлетворение человеческих нужд или потребностей является важнейшей социально-экономической задачей в рыночных отношениях. На рынке под нуждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: товара, услуги, блага. Нужды людей многообразны и сложны. К ним следует отнести основные физиологические нужды человека в пище, одежде, тепле и безопасности, а также социальные нужды в духовной близости, влиянии и привлекательности и, кроме того, личные нужды в знаниях, самовыражении и др. Указанные нужды не создаются усилиями людей, а являются исходными составляющими природы человека. Как правило, нужда переходит в потребность людей [3].Именно на этих аспектах формируется понятие нематериальной мотивации персонала.

Необходимой предпосылкой деятельности является наличие потребностей у человека, в конечном счете, его поведения, его действий [18].

Именно предмет определенной потребности – материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в мысленном представлении, называется мотивом деятельности и несет в себе действительную содержательную характеристику потребностей. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем [15]. Поэтому о потребностях нельзя сказать иначе, как на языке мотивов, и, соответственно, анализ потребностей трансформируется в анализ побуждений и мотивов [18].

Мотив– внутренний побудитель к труду, деятельности, работе. То есть мотивы – это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего психологические особенности конкретного человека [12].

Взгляды на определение мотива у психологов существенно расходятся. Но, несмотря на это, все они сходятся в одном: за мотив принимается какой-то один конкретный психологический феномен. В основном психологи группируются вокруг следующих точек зрения на мотив: как на побуждение, на потребность, на цель, на намерение, на свойства личности, на состояния.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для  получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [26].

Термин «мотивация» имеет два значения. С одной стороны, им обозначается мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/или нескольких работников (мотивационная система группы, коллектива). С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации индивида (работника), группы, коллектива, имея в виду при этом процесс формирования, закрепления и действия тех или иных мотивов (систем мотивов) [12].

Исходя из этого, мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникающую потребность. Процесс мотивации приведен на рисунке 1.1. [18].



Побуждение

 (мотив)

Поведение (действие)

Потребности

Цель (вознаграждение)  

Рис. 1.1 – Процесс мотивации

Особенность мотивов труда - это их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей [26].

Сама по себе мотивация труда формируется до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Оказывается, для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Непосредственное участие детей в производственном труде само по себе на мотивацию не влияет. Важно, какие нормы и правила трудовой жизни при этом будут усвоены [26].

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредован природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация – источник трудовой деятельности личности [26].



3.2. Виды и теории мотивации деятельности персонала

Выделяют разновидности мотивации: внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация – это совокупность факторов, формируемых персоналом самостоятельно и направленных на то, чтобы инициировать необходимый характер действия и поведения. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна, и контроль над своими собственными ресурсами), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа, благоприятные возможности для продвижения и др.

Внешняя мотивация – это меры и факторы, формируемые системой управления для воздействия на персонал с целью выполнения им необходимых действий или поведения. Эта группа включает в себя: вознаграждения, такие как повышенная оплата, похвала, продвижение, и наказания, такие как дисциплинарные меры, удержания из зарплаты, критика и др. 

Внешние побуждающие факторы могут приводить к немедленному и мощному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренние мотиваторы, которые связаны с качеством трудовой жизни, имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне [7].

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Что же все-таки побуждает человека  к труду? Этот ключевой вопрос волнует каждого менеджера, руководителя и владельца Компаний. Пожалуй, на сегодняшний день все еще нет однозначного ответа: существует огромное число подходов, взглядов, теорий [18].

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации [27].

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека – выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними [28]. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Содержательные теории мотивации как раз и стараются назвать (идентифицировать) потребности, побуждающие людей к действию [6].

Для начала рассмотрим теорию А.Маслоу (рис.1). Впервые представления Маслоу были опубликованы в 1943 г. в статье «Теория человеческих мотиваций». В ней автор расположил все потребности в виде пирамиды, разделил на первичные и вторичные. По его теории мотивация у человека наступает тогда, когда он удовлетворяет первичные потребности [6]. 



		Рисунок 1.

Первичные потребности:

- физиологические потребности – это естественные потребности человека в пище, воде, воздухе, тепле, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни и продлением рода [28]. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование [6].

- потребности в безопасности. К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. Сюда относится также стремление к уверенности в завтрашнем дне [28]. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать их труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями [6].

- социальные потребности: потребность в дружбе и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации [28]. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе [6].

- потребность в признании и самоутверждения. Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей [28]. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п. [6].

- потребность самовыражения – это стремление к самосовершенствованию, к максимально полному раскрытию себя, своих способностей и своего потенциала [28]. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворить в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности [6].

У данной теории есть свои недостатки: не существует такого человека, у которого было бы четкое разграничение между первичными и вторичными потребностями; удовлетворение первичных потребностей не всегда приводит к автономному задействованию вторичных потребностей. Не учитывает индивидуальные отличия людей. Логичнее предположить,  что каждый человек на основании своего прошлого опыта формирует индивидуальную иерархическую структуру потребностей [6].

Далее рассмотрим теорию Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей. Свое название – ERG – теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей: потребности существования, потребности в социальных связях, потребности роста [28]. Потребности существования как бы включает в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. [6].

В отличие от Маслоу, допускающего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребностей к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне [28].

В свою очередь, теория Альдерфера имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня [6].

В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предлагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей [28].

Условия труда, гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, зарплата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля над работой) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами [18]. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. По Маслоу им соответствуют физиологические потребности, безопасность и социальные потребности [6]. 

К действующим мотиваторам относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста [18]. Мотивирующие факторы связаны  с самим характером и сущностью работы. Отсутствие этих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Критика теории Герцберга: 1. Методы исследования (описание ситуации, когда людям бывало хорошо или плохо после выполнения работы): люди инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от них не зависят; 2. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда [6].

Перейдем к теории приобретенных потребностей МакКлелланда. Американский ученый Дэвид МакКлелланд заинтересовался, чем отличаются люди, добившиеся высоких результатов в своей сфере деятельности [28].  Он делает уклон на вторичные потребности, относящиеся к нематериальным, из которых он выделяет три основные влияющих на мотивацию человека:1 – потребность человека в причастности к чему-либо; 2 – потребность человека в успехе; 3 – потребность человека во власти.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребности во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта [6].

Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы [18].

В отличии от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс нематериальной мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации [28]. Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими [6].

Рассмотри теорию справедливости Дж. Адамса (Рис. 2). Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу. Теория справедливости рассматривает нематериальную мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании [28].



По мнению ученого, основным источником трудовой нематериальной мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдачи – выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу – входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с этой теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода»[18].

Рис.2

 Менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, для успешного управления людьми, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строиться на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выявления, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равными или нет [6].

Суть теории ожидания Виктора Врума: основным фактором влияющим на мотивацию является совпадение ожиданий человека с фактическим состоянием дел в отношении двух аспектов его деятельности: затрат труда и величины вознаграждения за этот труд [6].

Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 

1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 

2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению;

 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения [18].

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий [6].

Чтобы держать трудовую нематериальную мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их. Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые они будут направлены [28]. 

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах [18]:

 1) затраченные усилия;

 2) восприятие, ожидание;

 3) полученные результаты;

 4) вознаграждение;

 5) степень удовлетворения. 

Согласно представлениям Портера и Лоулера, эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей и особенностей и понимания работником требований выполняемой роли. Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение [28]. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе [6].

Таким образом, подводя итог рассмотрению процессуальных теорий, следует подчеркнуть мысль: мотивация возникает в голове, в душе и сердце сотрудника. Это не простой результата действия совокупности мотивирующих воздействий, идущих от организации и руководителя. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Отдельные недостатки процессуальных подходов могут быть преодолены, если руководители четко устанавливают стандарты приемлемой работы и справедливую систему поощрений [28]. 

 



3.3 Практика формирования системы нематериальной  мотивации персонала. Опыт российских и зарубежных компаний

Как известно, самым действенным и широко применяемым методом воздействия на мотивацию является стимулирование труда. 

Стимулирование используется людьми очень давно. В древнем Риме «стимулами» назывались шесты, которые использовались возницами для управления лошадьми, запряженными в колесницы. До наших дней стимулы дошли в разнообразнейших вариантах.

Стимул – средство воздействия (влияния) для побуждения к действиям, определенному поведению, то есть стимулы – это внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Термин «стимулирование» имеет двоякое значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования как своеобразного набора, комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования, – каким образом используются те или иные средства, и к каким результатам они могут привести.

Оно предполагает создание условий, при  которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Вышеперечисленные виды стимулов в совокупности составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Стимулирование персонала подразделяется на моральное и материальное. Система морального и материального стимулирования труда в различных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышения эффективности труда, его качества.

Один из видов нематериальной мотивации- это отдельный вид страхования  от неизлечимых заболеваний, которые могут привести к гибели человека, а именно: онкологические заболевания, инфаркт, инсульт и др.

Разработаны и активно применяются программы пенсионного обеспечения – в гарантии достойной пенсии сотрудникам организации. Это прекрасный стимул долгосрочной лояльности сотрудников. Обычно и организация, и сотрудник делают ежемесячные взносы в специальный фонд, средства которого инвестируются в целях максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе, а затем приносимый фондом доход, собственно говоря, и является источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам организации.

Многие организации обеспечивают сотрудников питанием, причем они либо организуют такое питание в офисе, открывая «точку общепита» или заключая договор с организацией, производящей прямо в офис уже готовые обеды, либо заключают договор на приоритетное обслуживание с предприятием общественного питания, расположенным в непосредственной близости офиса. 

Если организация берет на себя полностью или хотя бы частично оплату повышения квалификации своих сотрудников, оплату обучения в вузах, оплату стажировок и прочее, то престиж такой организации, а главное ее эффективность, резко возрастает.

Одним из наиболее эффективных видов нематериальной мотивации сотрудников организации может рассматриваться, прежде всего отпуск, причем здесь имеется в виду как обязательный ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам или отпуск в связи с болезнью, так и дополнительный отпуск, т.е. дополнительные выходные дни. 

Иногда организации занимаются организацией спортивного отдыха своих сотрудников, предоставляя им бесплатную возможность пользоваться бассейном, тренажерным залом, теннисным кортом, боулингом и т.п.

Улучшение условий труда. Здесь мы имеем в виду такие формы стимулирования, как гибкий график работы сотрудников в форме неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня, сдвига времени начала и окончания работы. Кроме того это и предоставление удобного времени для отпусков. И, наконец, широко развивающаяся в последнее время система работы из дома, так называемое «дистанционное присутствие» сотрудника на рабочем месте с помощью домашнего персонального компьютера. 

Карьерный рост. Посредством планирования карьеры сотрудникам организации показывается, какую должность они могут достичь и за какое время, если приобретут соответствующий опыт и знания. Планы карьеры должны разрабатываться как на основе тщательного анализа работы, так и с учетом устремлений самого сотрудника. Результаты аттестации сказываются и на продвижении по служебной лестнице, и на размере и формах вознаграждения сотрудников. Для многих организаций развитие карьеры сотрудников является приоритетным направлением.

Во многих компаниях производится выплата материальной помощи в случае возникновения определенных семейных обстоятельств, таких как, например, юбилей, свадьба, рождение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях – кража, потоп, пожар, землетрясение и т.п. Сотрудники таких организаций обладают чувством защищенности, чувством уверенности в том, что в счастливую минуту, а главное в трудную, есть точка опоры. Таким образом, предоставление сотрудникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий – на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, одежду, иные нужды – является весьма эффективным стимулом. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях. Они, по сути, своеобразная благотворительная помощь. Особенно важным являются, кстати, различные виды пособий на жилье.

Некоторые компании обеспечивают своих сотрудников бесплатной подпиской на периодические издания. Но ей могут обеспечиваться не все сотрудники, а только те, кому это необходимо для работы.

На практике видно, что в последнее время многие организации для мотивации и удержания своего персонала стали использовать разнообразные культурные программы. Для этого они предоставляют сотрудникам либо бесплатно, либо со значительной скидкой билеты для посещения концертов, театральных постановок, художественных галерей и т.п. В самом деле, те организации, которые ищут новые пути для привлечения сотрудников и начинают использовать в своей деятельности творческие подходы, смотрят на искусство и особенно на театр как на благоприятную возможность своего бизнеса. Этим они развивают у своих сотрудников наряду с логикой, творческую жилку, интуицию, чутье – качества, или компетенции так необходимые в на.......................